Маркетинговый анализ драйверов удовлетворённости пациентов показал следующее: медицинская компетентность само собой разумеется, но пациенты ценят совсем другое. В одном исследовании проанализировали 185 необязательных благодарных отзывов (комплиментов) от пациентов после выписки. Лишь 4 из них касались качества медицинской помощи, тогда как 120 упоминали сочувствие, доброту и эмпатию персонала[22]. То есть более 65% похвал было связано именно с отношением врачей и медсестёр к пациентам. Это ясно указывает: для пациентов ключевым фактором положительного опыта становится уважительное и внимательное отношение персонала. Организации, обучающие сотрудников навыкам эмпатии и поддерживающего общения, тем самым повышают удовлетворённость посетителей, а следовательно, и их лояльность.

В хирургическом отделении клиники St. Vincent провели глубокую реорганизацию по модели Care2001 (пациентоцентричный подход). Команде из врачей, медсестер и вспомогательного персонала потребовалось около 9 месяцев подготовки: изменили планировку (создали подсстанции рядом с палатами, сателлитную аптеку и лабораторию в отделении), ввели новые должности (например, «координатор блока», «специалист по уходу за командой»), провели перекрёстную подготовку медсестёр и ассистентов. Все сотрудники работали командами без сменной передачи, менялись ролями между обязанностями и регулярно обучались принципам ориентированного на пациента ухода.

Результаты были заметны быстро. Средняя продолжительность пребывания пациентов сократилась на 12,5% (с 4,57 до 4,00 дня), при этом персонал тратил на непосредственный уход за пациентом около 60% рабочего времени вместо 46% ранее. Уровень удовлетворённости пациентов превысил средние значения по больнице: пациенты отмечали больше заботы и внимания со стороны медсестёр. Все опрошенные хирурги (100% против 78,6% до изменений) заявили, что довольны обслуживанием и сервисом в отделении. Параллельно снизились случаи падений и медицинских ошибок, а экономические расчёты показали сокращение трудозатрат без потери качества. Такая реорганизация повысила качество ухода и одновременно улучшила финансовые показатели отделения.

В одном академическом центре США реализовали аналитическую программу для «удержания» пациентов клиники. Специалисты анализировали страховые и демографические данные, отслеживали, какие пациенты отклоняются от лечения или переходят к конкурентам. На этой основе пересмотрели маркетинговые и коммуникационные стратегии: усилили контакт с уязвимыми группами, организовали напоминания и образовательные сессии.

В результате доля «своих» пациентов клиники выросла с 61,5% до 64,1% за девять месяцев. Это эквивалентно увеличению годовой выручки примерно на 25 млн долларов. Такой рост показал, насколько выгодно вкладываться в ретенционную аналитику и сервис: сохранённые пациенты приносят дополнительный доход, а затраты на поддержание их лояльности в итоге окупаются многократно.

В клинике Sharp Coronado (Калифорния) экспериментально реорганизовали отделение ортопедии (замена коленных и тазобедренных суставов) по принципу планетри: усилили внимание к комфорту и участию пациента в лечении. В отделении появилось больше зон общения с родственниками, пациенты получали книги и образовательные материалы о ходе операции, врачи и медсёстры обсуждали детали лечения в присутствии семьи. Медперсонал прошёл тренинги по эмпатичному общению. Эти изменения проводились в рамках пилотного проекта между 2014 и 2016 годами.

После внедрения модель Planetree дала положительные результаты: уровень удовлетворённости пациентов в «планетри-группе» оказался значительно выше по всем показателям, чем в обычной. При этом средняя длительность госпитализации сократилась, а стоимость лечения на одного пациента снизилась. Это подтверждает, что бережный комплексный подход не только поднимает качество услуг, но и помогает экономить: за счёт более эффективного процесса и более быстрого восстановления пациентов клиника тратит меньше ресурсов на одну операцию.

Анализ консалтинговой компании Accenture (2008–2013 гг.) сопоставил показатели удовлетворённости пациентов и финансовую рентабельность сотен американских больниц. Выяснилось: больницы с «отличными» оценками опыта пациентов имеют на 50% более высокую операционную прибыль, чем средние учреждения. Причём каждый прирост удовлетворённости на 10% давал в 2013 году прирост маржи на 1,72%, тогда как в 2008 году только на 1,04%. Практический вывод: например, больнице с выручкой $2 млрд проще получить +2,3% к марже, улучшив сервис, чем сократить 460 сотрудников, как показывает моделирование. Инвестиции в удобство и сервис окупаются через рост дохода и прибыли.

Сеть первичных клиник, сертифицированных как Patient-Centered Medical Home (PCMH) по стандартам NCQA, показала улучшения в эффективности. В таких «медицинских домах» предусмотрены командный подход и активное управление хроническими заболеваниями. Исследования подтверждают: у сертификованных клиник (особенно на высшем уровне) число госпитализаций и обращений в отделения неотложки значительно сократилось по сравнению с обычными учреждениями. Это достигается за счёт лучшей координации амбулаторной помощи и предотвращения осложнений. В результате общие расходы на пациентов растут медленнее: эффективный уход в поликлинике дает экономию по сравнению с экстренными госпитализациями.